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Qué significa hoy la Agilidad para las empresas? Es atender rápido a nuestro cliente sin hacerlo esperar? Es acelerar nuestra logística? Es actualizar nuestros productos con frecuencia? Es incorporar componentes digitales en nuestros productos y servicios? Posiblemente es eso y más.

En el invierno del 2001, 17 desarrolladores de software se reunieron en el Lodge at Snowbird ski resort en Utah y plantearon el Agile Manifesto como respuesta a los muchos retos que existían y existen el día de hoy en la industria del software. (quédate conmigo, en un momento regresamos a los negocios)

Establecieron en dicho manifiesto cuatro valores y doce principios enfocados a resolver los problemas clásicos como:

1. Proyectos que no acaban en el tiempo o que no acaban del todo
2. Proyectos que sobrepasan su presupuesto
3. Proyectos que no cumplen con las necesidades del cliente
4. Proyectos que no cumplen con las expectativas futuras del negocio o cuando acaban ya son obsoletos
5. Proyectos con mala calidad
6. Sistemas y documentación sumamente complejos que se vuelven muy difíciles o imposibles de mantener

El grupo formó lo que se llamó la Agile Alliance. A su vez del manifiesto se desprende a través del tiempo la creación de múltiples métodos y organizaciones de desarrollo de software ágil como por ejemplo: SCRUM, hoy muy difundido. Mike Cohn de Goat Software define SCRUM como: “un proceso ágil que permite enfocarse en generar [crear] el máximo valor para el negocio en el tiempo más corto”.

El modelo ágil de desarrollo de software cobra un increíble auge y es cada vez más utilizado en un mundo que es todos los días más digitalizado y dinámico. Finalmente, con la digitalización misma de los negocios, son los negocios (ahora en todos sus ámbitos) que comienzan a adoptar técnicas ágiles de organización.

Veamos como los valores del Agile Manifesto se relaciona con las realidades actuales:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas. Hay más valor en la interacción de las personas en la organización que activa la comunicación, la creatividad y la innovación sobre problemas reales. Esto es más importante que la implementación de sofisticados procesos y herramientas aunque estas en un final también tienen lugar de ser.

Software funcionando sobre documentación extensiva. Esto lo podemos interpretar como negocio funcionando sobre exceso de diseño. Es más importante tener cosas funcionando y evolucionando que el exceso de formalidad y documentación cuyos volúmenes responden más bien a políticas arcaicas que a necesidades reales de eficacia y eficiencia. Cuántas veces hemos visto la contratación de consultorías para crear modelos y manuales sofisticados solo para que entren inmediatamente en el olvido?

Colaboración con el cliente sobre negociación contractual. Esto es auto-explicable. En nuestro negocio por ejemplo, si pones sobre el escritorio el contrato significa que estamos en graves problemas y no nos hemos podido poner de acuerdo. No significa que no hay que cumplir los acuerdos formales, sino que hay muchas cosas que no se pueden predecir en un mundo y proyectos tan dinámicos y por tanto un contrato no lo es todo. Es necesario mantener una colaboración de pares, de socios para mantener una situación dinámica de ganar-ganar.

Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan. Los planes son nuestra mejor estimación de una situación futura. Por tanto, no dejan de ser una estimación que se vuelve más y más obsoleta e inexacta mientras avanza la realidad. Por tanto, si tienes un proyecto de un año de duración al final del proyecto, si te apegas al pie de la letra al plan puedes tener un resultado obsoleto. En los métodos ágiles nos enfocamos en crear valor de negocio lo más pronto posible y evolucionar, eso sí con una visión muy clara. Llegamos hacia el resultado final mediante construcción de cosas (tu dirás: “procesos”, “productos”, “eficiencias”…) que sirven y que en cada iteración son mejores y mejores. Esto también significa que muy temprano sabemos qué no funciona y lo desechamos en vez de aferrarnos a ello.

Los métodos ágiles son potenciados en una cultura organizacional Lean y en particular con Kaizen y el proceso PDCA.

Referencias:

• https://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html
• https://searchcio.techtarget.com/definition/Agile-Manifesto
• https://www.jile.io/agile-basics/scrum-basics

Hola, a la luz de las manifestaciones en Estados Unidos y el mundo me gustaría plantear mi posición en el asunto. Yo soy nacido en #Rusia (aun Unión Soviética), crecí en #CostaRica y vivo desde hace 20 años en #México. En los tres países que conozco de cerca hay racismo sistemático. Soy blanco de herencia rusa, judía y otras (como todos). Soy dos veces #inmigrante y también fui y soy sujeto de #racismo y #xenofobia. Pero también he disfrutado del “privilegio blanco”. Se me han abierto puertas, se me ha fijado un estándar más alto y eso me ha impulsado a llenar esos zapatos más grandes. El racismo no es discurso, es acción. Por ejemplo: Te declaro que yo y nadie durante una entrevista en #Asymmetric te va a preguntar por tu: estado civil, tu edad, religión o grupo #étnico, tu sexo o preferencia sexual; no te vamos a pedir tu foto. Te declaro que aborrecemos a los que ofenden, los que quitan las #oportunidades. Con nosotros se viene a trabajar y los #resultados mandan.

Dimitri Flores

Director de Asymmetric Business Dynamics S.A. de C.V.

El término lean (del inglés delgado o esbelto) se acuñó por primera vez por James P. Womack et al en el célebre best seller de 1991 llamado The Machine that Changed the World. En ese libro Womack y colegas del Massachusetts Institute of Technology publican los resultados de un estudio internacional multianual y comparativo sobre el éxito de Toyota. En él descubrieron para muchos (incluyendo su humilde servidor) el mundo del Método de Producción Toyota o como también se llamó posteriormente Lean Manufacturing que cada vez más auge ha tenido y que ha revolucionado varias industrias, empezando lógicamente por la automotriz.

Adelantándonos al presente queremos repasar lo que es y lo que afortunadamente no es Lean. Pero antes tres ejemplos:

De acuerdo con el World Economic Forum el equipo británico de ciclismo es uno de los más condecorados en los últimos años, incluyendo 8 medallas de oro olímpico y la victoria en 4 de 5 Tour de France.

Amazon.com es el retailer online más importante de Estados Unidos y el mundo y su aumento de ventas y rentabilidad no paran de crecer mandando a la quiebra a Circuit City y Borders y erosionando sensiblemente los negocios de Barnes and Noble y el mismo Walmart, entre otros.

Toyota es el productor de automóviles más importante del mundo. Es 3 veces más rentable que su seguidor, ganador año tras año de la mayoría los reportes de calidad de consumidor. Introduce mejoras en sus procesos y tecnologías a un ritmo de 3 millones de cambios al año.

En primer lugar los objetivos de lean son: la reducción sistemática del desperdicio, aumentar la satisfacción de los clientes y aumentar consistentemente la calidad.

Es una filosofía de administración y operación de los negocios en el que se persigue la mejora continua por todos los empleados en la compañía. Es originalmente muy entrelazado con aspectos culturales del japonés y las carencias y retos de un país en reconstrucción después de la segunda guerra mundial. Sin embargo, también encuentra raíces en la producción en masa occidental y más importante aún cuenta con contribuciones importantes de una serie de teóricos y prácticos occidentales como Deming, Juran y otros. Por tanto, lean a través de los años se ha abierto paso en todas las industrias en muchos países. Lean hoy no es solo para manufactura automotriz y ni siquiera solo manufactura. Encontramos ejemplos en retail, servicios, equipos deportivos de alto rendimiento, entre otros.

Debido a que requerimos el compromiso de todos, los empleados son pieza valiosa a la que desarrollamos y retenemos y respetamos. Lean no es una herramienta para hacer downsizing. El respeto es fundamental y en primer lugar reconocemos a todos como personas con capacidad de hacer bien su trabajo y sobretodo poder aprender y mejorar. Por lo tanto lean no es condescendiente sino por el contrario retador y exigente.

La historia de lean se remonta a los años 30 del siglo pasado. Por lo tanto lean no es una moda gerencial más y en parte ha sobrevivido a la degeneración efectista gracias a su desarrollo paulatino. También ayuda el hecho de que no existe un estado lean o ser un “cinta negra lean” o una certificación lean. Lean no se detiene y no hay forma de alcanzar la excelencia solamente perseguirla constantemente.

En lean solo se sabe que se comienza el camino y que se continúa indefinidamente. Así lean es también un proceso (o macro-proceso para los puristas).

Lean requiere mucho esfuerzo administrado en dosis pequeñas y requiere cambio, aun cuando igual sea pequeño. Así que lean tampoco es gratis, ni fácil, ni “business as usual”.

Lean involucra la adopción de una serie de técnicas, muchas de las cuales no fueron inventadas en Toyota y que no son propias de lean. Estas prácticas no definen lean pero ayudan en su operación. Entre ellas just-in-time, 5S, andon, eventos kaizen, kanban, flujo de una pieza, jidoka, heijunka, poke-yoke, 5why, etc. Solamente aprender y usar las técnicas no convierte a una organización en lean pero si puede aportar valor.

Otras cosas importantes de lean son:

1. Calidad que es construida en el proceso. En lean no creemos que el control de calidad agregue calidad o que una parte por millón es suficiente calidad. La calidad se construye en cada paso y simplemente no debe haber defectos. Cero. Nada. Punto.
2. Lean parte de la estandarización del trabajo, la disciplina.
3. Lean es simplificador y no necesariamente basado en tecnología. No empezamos en aspectos tecnológicos sino que allí acabamos.
4. Los resultados se comienzan a obtener el día que se comienza.
5. El beneficio debe ser siempre mutuo.
6. Es balance y armonía.
7. Algunos incluso dicen (con razón) que lean es un juego gigante de buscar desperdicio. Tal como hoy se buscan Pokemones.

PMI, CMM, ISO9000, COBIT y otros métodos y estándares por sí mismos no son lean aunque para sorpresa de muchos tienen una serie de elementos cogidos de lean. Así que son modelos que pueden convivir con lean y se ven potencializados cuando comenzamos el camino lean.

En Asymmetric hemos adoptado LEAN como la base de nuestra consultoría y ayudamos a las empresas a ser más eficientes, brindar mayor satisfacción a sus clientes y hacer todo con mayor calidad.

El último informe Pulse of the Profession 2014 de la organización que de defacto rige la práctica de administración de proyectos PMI señala algunos datos interesantes y preocupantes.

En primer lugar indica que solo 9% de las organizaciones se consideran como excelentes en administración de proyectos. Es decir que tienen las prácticas, procesos, estructuras y el personal entrenado y experto para asegurarse que sus iniciativas estratégicas sean exitosas “de pe a pa”. Agrega, sin establecer una relación directamente causal, que las organizaciones más exitosas logran que sus proyectos en el 89% se hayan ejecutado dentro de los parámetros que fueron concebidos pero que el mundo real de las demás empresas el factor de éxito tan solo llega al 36%.

En la encuesta de IBM a 1500 profesionales de la administración del cambio del 2008 también se corrobora esta difícil cifra: solo el 40% de los proyectos logran estar en alcance, tiempo, calidad y presupuesto. Más aun, otro dato de McKinsey & co. del 2012 señala que el 17% de proyectos de TI salen tan mal que generan un riesgo de sobrevivencia para la compañía misma.

Entonces con décadas de la práctica de Project Management y con figuras tan complicadas desde hace muchos años qué estamos haciendo en las diferentes industrias para revertir el comportamiento y dónde está el principal dolor?

Como dicen “the plot thickens”. Agreguemos un par de datos más:::

Un estudio de Gartner del 2012 señala que proyectos en sistemas de información de más de un millón de dólares tenían una probabilidad de dos veces más grande de fracasar que proyectos de 350 mil o menos. Adicionalmente, Harvard Business Review en su artículo “Why Good Projects Fail Anyway” del 2003 señalaba dos factores de relevancia a considerar:

“Espacios blancos”. Son todas las cosas que no podemos predecir durante la planeación de proyectos y que eventualmente saldrán a complicarnos la vida de formas insospechadas: un procedimiento administrativo desconocido, un retraso de un proveedor, complejidad adicional no analizada, etc.
“Scope creep” o lo que algunos han traducido al español como “Corrupción del alcance” que dice en palabras más o palabras menos que las personas a través del tiempo cambian de opinión. Cifra que se corrobora con un notable 58% de frecuencia en el estudio de IBM.

Por lo tanto, debemos concluir algunas cosas muy importantes. En primer lugar no hay nada malo con la metodología del PMI (o Prince2 o la que más el agrade). La administración de proyectos tal como la conocemos es una práctica muy noble y sin ella quizá no tendríamos ni el 40% de éxito que tenemos hoy. Sin embargo, lo que sí debemos cambiar en forma radical es la estrategia de estructuración del proyecto. Jugará un papel fundamental el liderazgo del cambio, sobre el que ya discutíamos en un artículo anterior. Pero muy importante también la forma en que programamos la entrega: todo al final, por partes en todas las locaciones o todo lo que se pueda en una locación en particular y aquí (e igual basado en estadística) todo está en la adopción. Mientras antes tengamos acceso al producto vivo en el mundo salvaje mejor. Y producto nos referimos a cualquier iniciativa organizacional, llámese: un cambio a un proceso, implementación de un sistema o la reestructuración completa del portafolio de productos.
En Lean Enterprise de Jez Humble et al. los autores además infieren que no hay nada malo en el “scope creep”. Al contrario, compartimos con ellos la idea de que la organización cambia y con ella sus personas y no podemos desarrollar proyectos enfocados hacia el pasado. El “scope creep” ya no es “corrupción del alcance” sino una oportunidad para reducir riesgos y para entregar algo realmente actualizado y necesario a la organización. El cómo hacerlo es una cuestión de estrategia. Como siempre cada situación requiere mucho análisis y discusión con personas clave pero espero haberles dejado la inquietud.

En Asymmetric impulsamos la administración de proyectos profesional bajo las guías del PMI pero agregamos conceptos de Lean Enterprise y Liderazgo del Cambio para aumentar diametralmente la probabilidad de éxito de las iniciativas organizacionales.

Hamel y Prahalad en Competing for the Future aseguran que “La agenda típica de transformación organizacional incluye: downsizing, reducción del gasto [overhead], habilitación de personal [empowerment], rediseño de procesos y racionalización del portafolio. Aun con la importancia de estas iniciativas, sus logros no pueden restaurar el liderazgo de industria de la compañía, ni asegurar su sobrevivencia en el futuro.”

La tesis central de los maestros Hamel y Prahalad es que las compañías en términos generales están enfocadas en mantener y optimizar lo que ya existe (punto que también señala Kotter en Leading Change cuando habla de liderazgo). Y para asegurar un futuro a la compañía esta debe prender su motor de inventiva. Debe haber un esfuerzo estructurado y consciente de reinvención del futuro.

Como autoevaluación nos dejan un cuestionario muy lejos de ser retórico [algunas adaptaciones propias]:

Cómo se compara el punto de vista de nuestro management con el de la competencia: Convencional y reactivo o Distintivo y profundo?
Cual tema absorbe más la atención de la dirección: transformación de los procesos o reingeniería de las estrategias?
Cómo la competencia ve nuestra compañía: principalmente como seguidor de reglas o nos reconocen como los que establecen las reglas?
Cuál es la fortaleza de nuestra compañía: Eficiencia operacional o innovación y crecimiento?
Cuál es el foco de los esfuerzos de construcción de ventajas: principalmente alcanzar a otros o adelantarse a otros?
Qué factor ha establecido nuestra agenda de transformación: nuestros competidores o nuestra visión?
Consumimos la mayor parte de nuestro tiempo: en calidad de ingeniero de mantenimiento que preserva el status quo o como el arquitecto del futuro?

En el artículo para la Harvard Business Review de julio-agosto de 1994 Hamel y Prahalad resumen que en sus estudios demuestran que menos del 3% del tiempo de los líderes de las empresas es invertido en inventar un futuro para sus compañías aun cuando el management trabaja más que nunca. Evidencias empíricas en nuestra experiencia en el mercado Mexicano lo corroboran hoy en el 2015.

En Competing for the Future nos invitan a derivar un nuevo punto de vista sobre el futuro de la industria en la que estamos o más bien una nueva industria en la que queremos ser los líderes. Cómo queremos que sea nuestra industria dentro de cinco o diez años? Qué debemos hacer para que la industria evolucione de forma que sea lo más ventajoso posible para nosotros? Cuáles habilidades y herramientas debemos desarrollar para que cuando llegue ese futuro nosotros estemos en posición de ventaja? Como debemos organizarnos para que las oportunidades se ajusten perfectamente a los límites actuales de nuestra organización? Debido a que la mayoría de las compañías no comienzan con una visión común del futuro el management (o más bien dirección) deben de crear procesos para extraer la sabiduría colectiva de la organización. La preocupación por el futuro, el sentido de donde están las oportunidades y el entendimiento de que el cambio organizacional es necesario no son exclusivos a algún grupo. Personas de todos los niveles pueden ayudar a definir el futuro.

Hace unos años tuve la suerte de estar presente en una cena con Tom Hogan, que para ese entonces encabezaba la división de software de HP (un negocio de mil millones de dólares) y que no hace mucho fuere el CEO de Teradata. En la cena también se encontraban mis jefes y la plana mayor de HP en México, encabezada por su presidente Carlos Guzmán. Uno de los key account managers en medio de una discusión sobre tecnología dijo algo como “no sabemos donde va a estar la tecnología dentro de unos años” ante lo cual no pude contenerme y señalé al señor Hogan y contesté “él si sabe”. Varios años después y con la división de HP no sé a ciencia cierta que en realidad lo supiera pero el punto es que el management de las empresas debe dedicar un tiempo sustancial a la creación de la nueva empresa del futuro o el nuevo mercado del futuro o dicho de otra forma en palabras del dr. Edward Deming, uno de los padres indiscutibles de TQM: “No es obligatorio cambiar. La sobreviviencia no es mandatoria”.

Siguiendo a Hamel y Prahalad en Asymmetric creemos que las industrias establecidas pueden y deben renovarse para competir por el futuro. Como siempre hay que tener una gran claridad de qué nos frena y qué debemos habilitar y estar dispuestos a invertir en compromiso y esfuerzo para lograrlo.

“Las organizaciones están perfectamente diseñadas para los resultados que obtienen” es una frase que incluye mucha sabiduría y que puede rastrearse hasta Edward Deming, uno de los padres de la calidad total.

Debido a esto si se quiere que una organización obtenga resultados distintos se necesita cambiar. Las organizaciones exitosas reconocen en qué son excelentes y en qué deben cambiar para enfrentar los nuevos desafíos.

Algunos cambios pueden ser radicales y otros sutiles y de carácter permanente. Estos últimos son los que trata el kaizen o filosofía de mejora continua, base de la calidad total que ha sido el factor fundamental del surgimiento de Japón como potencia después de haber sido devastado por la segunda guerra mundial. Hoy la calidad total está inmersa en todos los ámbitos y en todos los países. Es uno de los conceptos que es imperdonable ignorar.

Sin embargo, al igual que otras filosofías la calidad total, kaizen no es un hot-fix para problemas inmediatos sino un modelo que debe asumirse con toda seriedad en la organización y a nivel personal. Se basa en el respeto por las personas, en la persecución de la calidad como fin, la comunicación y la cooperación a nivel individual, de departamentos y niveles jerárquicos. El concepto de Lean (creado por el Método Toyota de Taiichi Ohno) agrega la reducción del desperdicio en todo sentido y que ha llevado a Toyota ser el principal fabricante de automóviles mundial.

A esta misma categoría podemos agregar conceptos como: Change Leadership, Activity Based Costing y Management, Six Sigma, Business Process Management, Reengineering, Balanced Scorecard e incluso el Project Management. Detrás de cada uno de ellos hay muchos años de estudio y práctica de negocios en todo el mundo; cursos universitarios de nivel maestría y numerosas metodologías y prácticas de consultoría exitosas.

Todos estos conceptos produjeron miles de millones de dólares de beneficios de corto y largo plazo para las corporaciones que los aplicaron correctamente. Salvaron empresas o hicieron que otras ganaran posiciones importantes de mercado. Sin embargo, también ha habido muchísimos fracasos. Los fallos se atribuyen a la aplicación incorrecta del modelo, ya sea porque no se usó en forma completa o porque no hubo nunca el compromiso necesario para asumir todo el reto organizacional. También han fracasado aplicaciones porque los efectos secundarios de la medicina han sido más dolorosos que la enfermedad misma… producto de un diagnóstico fallido o incluso de un mal timing, o financiamiento deficiente.

A veces nos “subimos en la ola” más reciente por moda y a veces todo lo contrario: “no le movemos si está bien”. En los dos casos corremos el riesgo de ser los del segundo grupo: los que fallan con la aplicación del modelo o los que no se adaptan y son devorados por el mercado. Heráclito nos dejó “Nadie se baña dos veces en el mismo río”, es decir: si nosotros no nos movemos el resto del mundo sí lo hará y las zonas de confort no significan permanecer en el mismo sitio sino en realidad retroceder.

La solución no es simple y como siempre requiere mucho trabajo, mucho estudio y mucho compromiso. Más allá, es crucial la configuración precisa del modelo en nuestro contexto y la combinación clara con otros modelos. Por ejemplo: no se debe cometer el error de diseñar procesos de negocio sin revisar la descripción de puestos o la estructura organizacional.

En Asymmetric Business Dynamics reconocemos que unos de las últimas batallas que se libran es por el Lean Office y con más de 6 décadas de calidad total creemos que ya vale la pena pelearla.