El último informe Pulse of the Profession 2014 de la organización que de defacto rige la práctica de administración de proyectos PMI señala algunos datos interesantes y preocupantes.
En primer lugar indica que solo 9% de las organizaciones se consideran como excelentes en administración de proyectos. Es decir que tienen las prácticas, procesos, estructuras y el personal entrenado y experto para asegurarse que sus iniciativas estratégicas sean exitosas “de pe a pa”. Agrega, sin establecer una relación directamente causal, que las organizaciones más exitosas logran que sus proyectos en el 89% se hayan ejecutado dentro de los parámetros que fueron concebidos pero que el mundo real de las demás empresas el factor de éxito tan solo llega al 36%.
En la encuesta de IBM a 1500 profesionales de la administración del cambio del 2008 también se corrobora esta difícil cifra: solo el 40% de los proyectos logran estar en alcance, tiempo, calidad y presupuesto. Más aun, otro dato de McKinsey & co. del 2012 señala que el 17% de proyectos de TI salen tan mal que generan un riesgo de sobrevivencia para la compañía misma.
Entonces con décadas de la práctica de Project Management y con figuras tan complicadas desde hace muchos años qué estamos haciendo en las diferentes industrias para revertir el comportamiento y dónde está el principal dolor?
Como dicen “the plot thickens”. Agreguemos un par de datos más:::
Un estudio de Gartner del 2012 señala que proyectos en sistemas de información de más de un millón de dólares tenían una probabilidad de dos veces más grande de fracasar que proyectos de 350 mil o menos. Adicionalmente, Harvard Business Review en su artículo “Why Good Projects Fail Anyway” del 2003 señalaba dos factores de relevancia a considerar:
“Espacios blancos”. Son todas las cosas que no podemos predecir durante la planeación de proyectos y que eventualmente saldrán a complicarnos la vida de formas insospechadas: un procedimiento administrativo desconocido, un retraso de un proveedor, complejidad adicional no analizada, etc.
“Scope creep” o lo que algunos han traducido al español como “Corrupción del alcance” que dice en palabras más o palabras menos que las personas a través del tiempo cambian de opinión. Cifra que se corrobora con un notable 58% de frecuencia en el estudio de IBM.
Por lo tanto, debemos concluir algunas cosas muy importantes. En primer lugar no hay nada malo con la metodología del PMI (o Prince2 o la que más el agrade). La administración de proyectos tal como la conocemos es una práctica muy noble y sin ella quizá no tendríamos ni el 40% de éxito que tenemos hoy. Sin embargo, lo que sí debemos cambiar en forma radical es la estrategia de estructuración del proyecto. Jugará un papel fundamental el liderazgo del cambio, sobre el que ya discutíamos en un artículo anterior. Pero muy importante también la forma en que programamos la entrega: todo al final, por partes en todas las locaciones o todo lo que se pueda en una locación en particular y aquí (e igual basado en estadística) todo está en la adopción. Mientras antes tengamos acceso al producto vivo en el mundo salvaje mejor. Y producto nos referimos a cualquier iniciativa organizacional, llámese: un cambio a un proceso, implementación de un sistema o la reestructuración completa del portafolio de productos.
En Lean Enterprise de Jez Humble et al. los autores además infieren que no hay nada malo en el “scope creep”. Al contrario, compartimos con ellos la idea de que la organización cambia y con ella sus personas y no podemos desarrollar proyectos enfocados hacia el pasado. El “scope creep” ya no es “corrupción del alcance” sino una oportunidad para reducir riesgos y para entregar algo realmente actualizado y necesario a la organización. El cómo hacerlo es una cuestión de estrategia. Como siempre cada situación requiere mucho análisis y discusión con personas clave pero espero haberles dejado la inquietud.
En Asymmetric impulsamos la administración de proyectos profesional bajo las guías del PMI pero agregamos conceptos de Lean Enterprise y Liderazgo del Cambio para aumentar diametralmente la probabilidad de éxito de las iniciativas organizacionales.