Hamel y Prahalad en Competing for the Future aseguran que “La agenda típica de transformación organizacional incluye: downsizing, reducción del gasto [overhead], habilitación de personal [empowerment], rediseño de procesos y racionalización del portafolio. Aun con la importancia de estas iniciativas, sus logros no pueden restaurar el liderazgo de industria de la compañía, ni asegurar su sobrevivencia en el futuro.”
La tesis central de los maestros Hamel y Prahalad es que las compañías en términos generales están enfocadas en mantener y optimizar lo que ya existe (punto que también señala Kotter en Leading Change cuando habla de liderazgo). Y para asegurar un futuro a la compañía esta debe prender su motor de inventiva. Debe haber un esfuerzo estructurado y consciente de reinvención del futuro.
Como autoevaluación nos dejan un cuestionario muy lejos de ser retórico [algunas adaptaciones propias]:
Cómo se compara el punto de vista de nuestro management con el de la competencia: Convencional y reactivo o Distintivo y profundo?
Cual tema absorbe más la atención de la dirección: transformación de los procesos o reingeniería de las estrategias?
Cómo la competencia ve nuestra compañía: principalmente como seguidor de reglas o nos reconocen como los que establecen las reglas?
Cuál es la fortaleza de nuestra compañía: Eficiencia operacional o innovación y crecimiento?
Cuál es el foco de los esfuerzos de construcción de ventajas: principalmente alcanzar a otros o adelantarse a otros?
Qué factor ha establecido nuestra agenda de transformación: nuestros competidores o nuestra visión?
Consumimos la mayor parte de nuestro tiempo: en calidad de ingeniero de mantenimiento que preserva el status quo o como el arquitecto del futuro?
En el artículo para la Harvard Business Review de julio-agosto de 1994 Hamel y Prahalad resumen que en sus estudios demuestran que menos del 3% del tiempo de los líderes de las empresas es invertido en inventar un futuro para sus compañías aun cuando el management trabaja más que nunca. Evidencias empíricas en nuestra experiencia en el mercado Mexicano lo corroboran hoy en el 2015.
En Competing for the Future nos invitan a derivar un nuevo punto de vista sobre el futuro de la industria en la que estamos o más bien una nueva industria en la que queremos ser los líderes. Cómo queremos que sea nuestra industria dentro de cinco o diez años? Qué debemos hacer para que la industria evolucione de forma que sea lo más ventajoso posible para nosotros? Cuáles habilidades y herramientas debemos desarrollar para que cuando llegue ese futuro nosotros estemos en posición de ventaja? Como debemos organizarnos para que las oportunidades se ajusten perfectamente a los límites actuales de nuestra organización? Debido a que la mayoría de las compañías no comienzan con una visión común del futuro el management (o más bien dirección) deben de crear procesos para extraer la sabiduría colectiva de la organización. La preocupación por el futuro, el sentido de donde están las oportunidades y el entendimiento de que el cambio organizacional es necesario no son exclusivos a algún grupo. Personas de todos los niveles pueden ayudar a definir el futuro.
Hace unos años tuve la suerte de estar presente en una cena con Tom Hogan, que para ese entonces encabezaba la división de software de HP (un negocio de mil millones de dólares) y que no hace mucho fuere el CEO de Teradata. En la cena también se encontraban mis jefes y la plana mayor de HP en México, encabezada por su presidente Carlos Guzmán. Uno de los key account managers en medio de una discusión sobre tecnología dijo algo como “no sabemos donde va a estar la tecnología dentro de unos años” ante lo cual no pude contenerme y señalé al señor Hogan y contesté “él si sabe”. Varios años después y con la división de HP no sé a ciencia cierta que en realidad lo supiera pero el punto es que el management de las empresas debe dedicar un tiempo sustancial a la creación de la nueva empresa del futuro o el nuevo mercado del futuro o dicho de otra forma en palabras del dr. Edward Deming, uno de los padres indiscutibles de TQM: “No es obligatorio cambiar. La sobreviviencia no es mandatoria”.
Siguiendo a Hamel y Prahalad en Asymmetric creemos que las industrias establecidas pueden y deben renovarse para competir por el futuro. Como siempre hay que tener una gran claridad de qué nos frena y qué debemos habilitar y estar dispuestos a invertir en compromiso y esfuerzo para lograrlo.