“Las organizaciones están perfectamente diseñadas para los resultados que obtienen” es una frase que incluye mucha sabiduría y que puede rastrearse hasta Edward Deming, uno de los padres de la calidad total.
Debido a esto si se quiere que una organización obtenga resultados distintos se necesita cambiar. Las organizaciones exitosas reconocen en qué son excelentes y en qué deben cambiar para enfrentar los nuevos desafíos.
Algunos cambios pueden ser radicales y otros sutiles y de carácter permanente. Estos últimos son los que trata el kaizen o filosofía de mejora continua, base de la calidad total que ha sido el factor fundamental del surgimiento de Japón como potencia después de haber sido devastado por la segunda guerra mundial. Hoy la calidad total está inmersa en todos los ámbitos y en todos los países. Es uno de los conceptos que es imperdonable ignorar.
Sin embargo, al igual que otras filosofías la calidad total, kaizen no es un hot-fix para problemas inmediatos sino un modelo que debe asumirse con toda seriedad en la organización y a nivel personal. Se basa en el respeto por las personas, en la persecución de la calidad como fin, la comunicación y la cooperación a nivel individual, de departamentos y niveles jerárquicos. El concepto de Lean (creado por el Método Toyota de Taiichi Ohno) agrega la reducción del desperdicio en todo sentido y que ha llevado a Toyota ser el principal fabricante de automóviles mundial.
A esta misma categoría podemos agregar conceptos como: Change Leadership, Activity Based Costing y Management, Six Sigma, Business Process Management, Reengineering, Balanced Scorecard e incluso el Project Management. Detrás de cada uno de ellos hay muchos años de estudio y práctica de negocios en todo el mundo; cursos universitarios de nivel maestría y numerosas metodologías y prácticas de consultoría exitosas.
Todos estos conceptos produjeron miles de millones de dólares de beneficios de corto y largo plazo para las corporaciones que los aplicaron correctamente. Salvaron empresas o hicieron que otras ganaran posiciones importantes de mercado. Sin embargo, también ha habido muchísimos fracasos. Los fallos se atribuyen a la aplicación incorrecta del modelo, ya sea porque no se usó en forma completa o porque no hubo nunca el compromiso necesario para asumir todo el reto organizacional. También han fracasado aplicaciones porque los efectos secundarios de la medicina han sido más dolorosos que la enfermedad misma… producto de un diagnóstico fallido o incluso de un mal timing, o financiamiento deficiente.
A veces nos “subimos en la ola” más reciente por moda y a veces todo lo contrario: “no le movemos si está bien”. En los dos casos corremos el riesgo de ser los del segundo grupo: los que fallan con la aplicación del modelo o los que no se adaptan y son devorados por el mercado. Heráclito nos dejó “Nadie se baña dos veces en el mismo río”, es decir: si nosotros no nos movemos el resto del mundo sí lo hará y las zonas de confort no significan permanecer en el mismo sitio sino en realidad retroceder.
La solución no es simple y como siempre requiere mucho trabajo, mucho estudio y mucho compromiso. Más allá, es crucial la configuración precisa del modelo en nuestro contexto y la combinación clara con otros modelos. Por ejemplo: no se debe cometer el error de diseñar procesos de negocio sin revisar la descripción de puestos o la estructura organizacional.
En Asymmetric Business Dynamics reconocemos que unos de las últimas batallas que se libran es por el Lean Office y con más de 6 décadas de calidad total creemos que ya vale la pena pelearla.