“Leading Change” de 1996 por John P. Kotter es considerado como uno de los textos de negocios más influyentes de todos los tiempos según la revista Time.
Kotter establece que las empresas fallan a la hora de implementar cambios porque subestiman el impacto organizacional y cultural y las resistencias (muy lógicas y humanas) que existen a todo nivel. En el mejor de los casos el cambio es “administrado” por gerentes de línea, los mismos que por definición están obligados a mantener las variables de su operación bajo control. Es decir, preservar el status quo de los procesos, sistemas y elementos organizacionales. Sin embargo, los cambios significativos (tal como la implementación de un sistema de información nuevo) transforman organizaciones, en ocasiones radicalmente. Por tanto, el cambio no es algo que se dará por sí mismo y no solamente debe ser “administrado” o mejor dicho “encausado”. El cambio debe ser liderado.
Kotter va más allá del análisis de causas y consecuencias de la resistencia al cambio y establece una metodología de ocho pasos para liderar el cambio:
1. Establecer el sentido de urgencia. Sin este paso nunca se dará el “buy-in” ni estará claro para la organización cuando se debe empezar a cambiar, corriendo el riesgo que el cambio se haga parcialmente debido a restricciones de tiempo, recursos o prioridades operacionales del día a día. En el peor caso el cambio podría simplemente aplazarse indefinidamente saboteando por completo la iniciativa en cuestión.
2. Crear una coalición gobernante. Consiste en subir a bordo a los mejores y a los más brillantes de la organización y lograr que trabajen como equipo. De la participación nace el compromiso y no queremos que los líderes naturales de la organización jueguen en el equipo contrario.
3. Desarrollo de una visión y estrategia. La visión ayuda a establecer la dirección del proyecto de cambio. La estrategia establece cómo se va a cumplir dicha visión.
4. Comunicación de la visión. Es requerido utilizar todo vehículo de comunicación posible para transmitir la visión a todos los involucrados las veces que sea requerido. Es fundamental utilizar al equipo de la coalición gobernante como un modelo a seguir.
5. Empoderamiento para acciones de amplio alcance. Este punto requiere en primer lugar deshacerse de obstáculos. Requiere también el cambio de procesos o sistemas que socaven el esfuerzo del cambio y finalmente, es fundamental la promoción de la aceptación de ideas, acciones y actividades no tradicionales y de toma de riesgos.
6. Generación de victorias en el corto plazo. El apoyo en el tiempo se logra generando visibilidad de los logros del proyecto del cambio. Por lo tanto, la planeación, la ejecución y promoción (incluyendo premios y felicitaciones) de las victorias de corto plazo deben ser considerada siempre. Está por demás señalar que no solo de victorias rápidas vive el proyecto pero tampoco sin ellas.
7. Consolidación de los logros y la ejecución de más cambios. Utilización de una credibilidad aumentada para modificar procesos, estructuras o comportamientos que no van de acuerdo con el fin del cambio. Contratación y/o promoción de personal que ayudará a realizar y mantener la visión del cambio. Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
8. Anclar los cambios en la nueva cultura. El cambio es solamente tan bueno como se logre afianzar en el largo plazo en la organización. Esto requiere crear un mejor rendimiento organizacional hacia el cliente y hacia el interior a través de un comportamiento orientado a la productividad con mejor liderazgo y mejor administración. Articular conexiones entre los comportamientos deseados y el éxito organizacional y finalmente, asegurar el crecimiento y sucesión del liderazgo.
El autor finalmente señala que el “saltarse pasos” no acelera el proceso del cambio sino más bien lo socava. No existen atajos en el liderazgo del cambio, la mayoría de los proyectos grandes no se pueden dar el lujo de fracasar por resistencias internas y el liderazgo del cambio es una herramienta fundamental.
Durante nuestros compromisos de consultoría nos hemos encontrado con la resistencia al cambio en múltiples niveles y de formas que logran ser muy complejas y retadoras lo cual nos ha llevado a establecer las acciones necesarias basadas en la metodología de Kotter como parte de nuestra práctica.